作者別: daniel1983

『BCG戦略コンセプト』

人間が創り出すモノはどんなものであれ改善の余地が必ずあるからだ。

（ｐ２０）

そして何かを改善すれば、必ず次の改善ポイントが見えてくるはずだ。さらに改善

すれば、また次の改善ポイントを見つけることができる……。

これを延々と繰り返してきたのが、僕たちの未来に対するアプローチだ。そしてそ

のアプローチは今も変わっていない。

僕はこれを改善モデルと呼んでいる。改善することが前提なのだ。

（ｐ２４）

スポーツは弱肉強食の世界だから、トップアスリートともなれば（これはあくまで

僕の独断だが）潜在能力の８０

％くらいは開発されているのだろうし、引き出した能力

の７０％くらいの実力をコンスタントに発揮しているに違いない。

ところがビジネスの世界では、そこまで使っている人は極めて少ない。

潜在能力の１０％程度しか使っていない人がほとんどだろう。そもそも潜在能力を引

き出そうなど、考えたこともない人の方が多いのではないだろうか。

ビジネス戦士などと言っても、しょせんはその程度というのが僕の実感だ。

けれどこれは、あらゆるビジネスマンにとってのチャンスでもある。

潜在能力でどれだけの差があったとしても、勝てるチャンスがあるということだか

ヽり。

しかもスポーツ選手のように、昨日の自分に勝つために血を吐くような努力をして

潜在能力の壁に挑戦する必要すらない。

潜在能力を１０％しか使っていない人が、たとえばさらに１０％潜在能力を引き出すの

はそれほど難しいことではないだろう。少なくとも計算上では、たったの１０

％で能力

は２倍になるのだ。

にもかかわらず、誰もそれをしようとしていない。

もったいないなと思う。

社員の一人一人が、あと１０

％自分の潜在能力を引き出したらいったいどういう企業

になるか。僕は考えただけでワクワクする

（ｐ３４－３５）

僕はこの時間をもっと有意義に使いたいと考えた。会議の大半は要するに説明の時

間なのだ。これを短縮すればいい、と考えたのだ。

そこで楽天では会議の資料を、前日の夕方５時までにすべて提出することにした。

実際の会議では、前の晩に資料を読んでいるから説明の時間は必要ない

（ｐ４８）

不条理に対して怒る人が増えれば、も

っと早く世の中は変わると思うのだが。

（ｐ５３）

たとえ毎日１％の改善でも、１年続ければ３７倍になる。

１・０１の３６５乗は３７

・７８になるからだ。これは、１人の人間の話だけれど、組

織として考えればもっと大きなことが起きる。

理論的には２０００人の社員がいれば、１日で１・０１の２０００乗の改善ができ

るということだから。ｌｏ０１の２０００乗を計算すると、答えは４億３９２８万６

２０５となる。このように、乗数には驚くべきパワーがあるのだ。

（ｐ５３）

英語ではそういう姿勢を「Best effort basis」と表現する。現状に満足し、ここま

でやったんだからいいじゃないか、と自分自身に言い訳する人の姿勢だ。

僕はそういう姿勢を否定する。それでは、本当の意味での勝者にはなれないし、本

当の意味で仕事を楽しむことはできないと思っているからだ。

「
Best effort basis 」では永遠に月に到達できないのだ。

これとはまったく違うモノの考え方をする人がいる。

その姿勢を「Get things done」と表現する。ありとあらゆる手段を使って、何が

何でも物事を達成する人間の姿勢だ。

「 Best effort basis 」と
「Get things done」 。たとえどちらも毎日同じように努力し

たとしても、この２つの姿勢には天と地の開きがある。

（ｐ５６－５７）

成功の喜びは、仕事の大きなモチベーションになる。成功の喜びを知って初めて、

人は仕事に人生をかけられるようになるのだ。

（ｐ５９）

ケネディの偉大さは、月という絶妙の目標を掲げたところにある。

月は確かに遠かった。けれど地球から３８

万キロメートルの彼方に浮かぶその天体は、

絶対に攻略不可能な目標というわけでもなかった。

僕たちにとっての月は何なのか。

僕はいつもそのことを考えている。

（ｐ６０）

楽天市場がさらに発展することは、

僕たちだけでなく出店者みなさんのためでもある、と。

身勝手な言い分とは思っていない。僕は心からそう信じていた。

（ｐ６２－６３）

僕の定義するプロフェッショナルは、　一般的な意味と微妙な違いがある。

アマチュアの中にもプロフェッショナルはいるし、プロの中にもプロ

フェッショナルでない人はいくらでもいる●

それでお金を稼いでいるかどうかよりも、それにどれだけ自分の心血を注

ぎ込んでいるかでプロフェッショナルかどうかが決まると僕は思っている。

すべてのビジネスマンはプロフエツシヨナルを目指すべきだ。

それはビジネスで成功するための秘密であり、そしてまた仕事を楽しみに

変えるための秘訣でもある。

（ｐ６６）

けれど人間は１０００年どころか、今日と明日で狩りの方法がまったく違うことだ

ってあり得る。たとえ、同じ場所で、同じ獲物を狩るとしても。

それは人間の脳が、工夫をすることに喜びを感じるからだ。

あの高い樹の上に鳥の巣があって、そこに美味しい卵がある、としよう。

ところがどうしてもそこまで登ることができない。同じ卵を見つけた蛇も、何回か

は挑戦するかもしれない。けれど、翌日もまた挑戦しようとするのは人間くらいのも

のだろう。

登れるところまで登ってみよう。そこから棒きれを伸ばせばどうか。あるいは木の

枝を揺すって下に落とすのはどうか。落下した卵を保護するために、樹の下には柔ら

かい草をたくさん敷いておくべきか……。

様々な試行錯誤を繰り返し、その卵を手に入れた時、人間は卵の美味しさだけでは

説明のつかない大きな喜びを感じる。それを人間は笑いや歓声で表現してきたのだろ

う。

それが、人間と他の動物の最大の違いだ。その巣に達するまでにどんな苦労があっ

たとしても、蛇はただ卵を飲み込むだけだ。

（ｐ６８－６９）

僕は自分の欠点も限界もよく知っている。

僕は、日標さえあれば他のすべてを投げ捨ててでも突き進むことができる。窮地に

陥れば陥るほど、俄然やる気が湧いてくる。けれど、これが最大の欠点なのだが、仕

事が軌道に乗ってしまったらすぐに興味を失いかねない。義務感だけでは仕事に集中

できない。きわめて飽きっぱい。そういう意味では、かなりの無責任と言えるだろう。

平和な時には役に立たない、乱世でしか力を発揮しないタイプなのだ。

（ｐ７２）

「銀行とか商社とか大企業が日本を変えたり、社会を作っていくという時代はもう終

わつたよ。これからはむしろ個人や中小企業が、既成事実を積み重ねて新しい社会を

作り、日本を変えていくんだ」

僕のその一言で、本城は就職活動を終わりにした。どんな仕事でもするから、僕の

会社で働かせてくれと言いだしたのだ。

（ｐ８３）

将棋やスポーツの世界では、この右脳と左脳とのキャッチボールは極めて短い時間

で行う必要がある。バッターはピッチャーがボールを投げてからＯ ｏ何秒という極め

て短い時間でそれを行わなければならない。将棋にしても、せいぜい１分とか２分の

猶予しか許されないわけだ。

ビジネスの世界においてもスピードはきわめて重要だ。それにしても、スポーツ選

手に比べればはるかに長い時間を右脳と左脳のキャッチボールに使うことができる。

（ｐ１１３）

世界を旅することは、文化や習慣の違いを飛び越える空間移動であると同時に、時

間軸を過去に遡ったりあるいは未来ヘジャンプしたりする時間移動という側面もある。

たとえば、急速な経済発展をする中国の現在と、一局度経済成長期の日本の姿は似て

いると言われることも、それに当てはまるだろう。国の面積も人口もまったく違う。

だからもちろん完璧に同じなわけはないけれど、ある側面を見れば確かに似ている部

分もある。ということは、これから何が起きるかをある程度は推測できる。その推測

は中国におけるビジネスのフレームワークとして使えるかもしれない。

あるいは外国でなくても、高齢化の進んだ日本の山村を訪ねれば、将来の日本に必

要となるビジネスのヒントが見つかるかもしれない。現在の山村における高齢者のコ

ミュニティが、将来の日本を予想するフレームワークとして応用できる可能性もある

だろう。

アービトラージというデリバティブ用語がある。裁定取引という日本語にすると意

味が分かりにくくなってしまうが、要するに同一のモノの地域による価格差を利用し

て確実な利益を得ることを意味する言葉だ。

僕がここで語ってきたことは、広い意味でビジネスのアービトラージと言い換えて

もいいかもしれない。ただしビジネスの場合は、Ａという市場でＣを買い、Ｂという

市場でＣを売るというような単純な戦略は通用しない。

 

それはあくまでもヒントであって、右脳と左脳のキャッチボールを経た後にようや

く実行に値するひとつの仮説になるのだ

（ｐ１２０－１２１）

最終的な着地点は変わってもいいが、やはり最終着地点をある程度イメージしなが

ら小さな実験をするという姿勢を持っていた方がいい

（ｐ１２５）

つまりある意味において楽天技術研究所は、楽天全体の″仮説←実行←検証″機能

を加速化するための″仕組み″でもある。今まではそれぞれの現場で仮説を立て、新

しいビジネスを創造してきたわけだ。これからはそれに加えて、より遠い未来まで視

野に入れた専門家や研究者たちの仮説も、楽天のビジネスを通じて検証していくこと

になるはずだ。大学や研究機関と協力してその研究成果を、具体的なサービスにつな

げることも技術研究所の仕事のひとつなのだ。アカデミックな領域での最先端の研究

を、ビジネスに応用するまでのタイムラグをできる限り短くするにはこの方法がいち

ばんだと思う

（ｐ１３１－１３２）

現在では、全国の様々な商店街が、大きな駐車場を確保したリイベントを開催した

りと、賑わいを取り戻すための努力をしている。その時にポイントになるのが魚屋さ

んなのだそうだ。

新鮮な魚を扱う魚屋さんは、大型店舗に対抗する切り札になる存在だ。魚はスーパ

ーの鮮魚コーナーではなく、信頼できる魚屋さんで買いたいという人がやっぱり多い

からである。

魚屋さんが元気になれば人の流れができるから、商店街そのものが賑わうというわ

ただし鮮魚を扱うだけに、毎日ある程度のお客さんが来なければ魚屋さんの商売は

成り立たない。だから商店街が寂れると、真っ先に影響を受けるのも魚屋さんだ。

売れなければロスになってしまうから、仕入れを控えざるを得ない。品数が減って

魅力がなくなれば、お客さんはさらに減るという、悪循環に陥ってしまう。

魚屋さんが元気になれば商店街が賑やかになる、けれど商店街が賑やかにならなけ

れば魚屋さんは元気にならない。

これは大きなジレンマだ。そして考えてみれば、このジレンマは全国の商店街全体

が抱えるジレンマでもある。

人の流れを取り戻すには商店街が元気にならなきゃいけない。けれど商店街が元気

になるには人の流れを取り戻さなきゃいけない……。

堂々巡りの突破口が、インターネットのショッピングモールだ。

何度も書いているようにインターネット空間に店をオープンするということは、人

通りの多い商店街に店を開くということだからだ。広い駐車場がなくても、インター

ネットを使えば何千人、何万人のお客さんを相手に商売をすることができるのだ。

（ｐ１４８－１４９）

現代では、買い物は経験であリエンターテインメントなのだ。

そしてその傾向は、これからますます強くなると僕は思う。

そうであるならば、時代に対応したビジネスとは、多様化を目指すべきだ。

多様化とは消費者の選択の幅を広げていくことだ。

多様化した消費の対極にあるのが単一的消費。単一的消費とはみんなと同じ経験を

したいという人間のひとつの欲求を満たすものだ。

しかし、それがいつまでも続くものではないことを歴史は証明している。

かつてテレビが社会に普及し始めた頃は、日本中の人が夢中になって力道山のプロ

ンス中継を見ていた。紅自歌合戦や大河ドラマが驚異的な視聴率を記録した時代もあ

った。

人が画一化を望み続けたなら、その状況はずっと変わらなかったはずだ。

けれど今やそんな視聴率は、遠い音の記憶でしかない。ビデオ、ＤＶＤ、ケーブル

テレビ、そしてインターネットの出現で、視聴者の選択の幅が広がってしまったから

だ。

高きから低きへ水が流れるように、選択の幅が広がれば人の流れも多様化する。

多様化が進むということは、社会が豊かになるということでもある。

郊外のショッピングセンターに人が集中し、世界共通のブランドショツプが隆盛を

極めるという現象も永遠に続くわけではない。巨視的に見ればそれも一種の″単一的

消費″なのだ。

振り子が右から左へ揺れるように、個人商店の時代が近い将来には確実にやってく

るはずだ。一異原宿系のショップの売り上げが増加し続けていることからすれば、それ

は未来というより現在進行形の現象と言うべきかもしれない。誰でも何でも買える時

代だからこそ、人は自分だけしか買えないものを欲しがり始めたの

（ｐ１５４）

利益とは、社会の公器たる企業が、その役割を果たしていくための必要なコストであり条件（ｐ１６）

今まで誰もが注目しなかったマーケットを自ら創出する（ｐ４４）

オーケストラを「企業」、楽器で奏でる知識を持った円筒かを「知識労働者」、指揮者を「経営者」におきかえると、さらにわかりやすくなるかもしれません。（ｐ１１８）

お互いに補い合いながら、自分の得意なところを伸ばしていけば、企業としての全体のポテンシャルはどんどん高まっていくんです。（ｐ１３３）

「世界をよりよい方向へ変えていく」という確かな理念がある。（ｐ１３６）

日本人が幸せになればそれでいいじゃないか、というのではなく、世界中の人を幸せにする企業を考えるべきなんです。（ｐ１４０）

（会社と社員は）お互いに成長できる関係を築けなければ長続きはしないでしょうね。（ｐ１４８）

一番いい会社というのは「社長が言っていることがそのとおり行われない会社」（ｐ１４８）

企業が長期継続的に顧客が喜ぶものを提供すること。（１７４）